Goed nieuws: het Slingeland ziekenhuis heeft de inhaalzorg al grotendeels weg gewerkt, mede dankzij het Hospital Control Centre (HCC). Meer informatie hierover lees je in dit persbericht. Een mooi bericht ook om deze blog serie over mijn promotie onderzoek mee af te sluiten. Het laatste artikel van mijn proefschrift gaat namelijk precies daar over: wat zijn de effecten van de introductie van het Centraal Planbureau – onderdeel van het HCC – in het Slingeland ziekenhuis?
Operaties worden sinds 1 juni 2019 centraal gepland in het Slingeland Ziekenhuis. Om de voor en de na situatie te vergelijken hebben we het sociale netwerk, de planregels en de prestatie indicatoren van het jaar voor met het jaar na 1 juni 2019 vergeleken. Voor een goede vergelijking werd corona niet meegenomen en stopte de analyse bij 16 maart 2020, toen de operatieplanning door corona compleet veranderde.
Uit ons onderzoek blijkt dat door centraal te plannen het sociale netwerk sterker is geworden – er was meer integratie, gemeten in termen van netwerk parameters als netwerk dichtheid en centraliteit. Verrassend is dat een aantal prestatie indicatoren in de negen maanden na 1 juni 2019 niet verbeterd was. Sterker nog, wachtlijsten stegen in eerste instantie, het aantal annuleringen ook en bezettingsgraden van met name de operatiekamers daalden licht. Tegen de verwachtingen in?
Op het eerste gezicht misschien wel, maar uitgebreide analyses laten zien dat wachtlijsten anders geïnterpreteerd moeten worden dan voorheen. Patiënten worden sinds 1 juni 2019 niet meer direct op het OK-programma gezet, zoals dat daarvoor soms al maanden vantevoren gebeurde. Stonden deze patiënten voor 1 juni 2019 op het OK-programma te ‘wachten’, nu stonden ze op de wachtlijst.
Annuleringen bleken vooral administratief te zijn gegroeid, omdat planners na 1 juni 2019 regelmatig operaties ‘met potlood’ in de agenda zetten, en ze er daarna weer vanaf haalden, wat tot ‘annuleringen’ leidde. Maar omdat patiënten twee weken voor de operatie geïnformeerd worden over hun operatie, merken zij daar niets van. Zo werken de centrale planners toe naar de meest optimale planning, waarbij rekening gehouden werd met (veranderende) beschikbaarheid van artsen, materialen, bedden en verplegend en operatiekamer personeel. Deze werkwijze past goed bij het real-time plannen dat onder andere door Munavalli et. al. (1) is onderzocht. Uit dat onderzoek blijkt dat het zo laat mogelijk plannen van zorg tot veel hogere doorstroom – en minder wachttijd – leidt.
Interessant is ook dat de operatiekamer bezetting bewust verlaagd was om de doorstroom van patiënten te verbeteren, met name naar de verpleegafdelingen. En daarmee werd op een ander vlak een behoorlijke efficiëntie slag gemaakt want er waren in de loop van 2019 11% minder bedden nodig.
Opvallend was verder dat veel ‘oude’ planregels zijn blijven bestaan, maar dat deze nu centraal toegepast worden. De eerder beschreven informele afstemming van zaken bleef ook bestaan, maar dan overzien door zes centrale planners die in een hoog tempo leerden om te gaan met de vele factoren die bij het plannen van operaties komen kijken. Ook ontstond na de initiële ‘schok’ van de overgang van decentraal naar centraal plannen – een enorme verandering voor met name de polikliniek secretaresses – in toenemende mate horizontale afstemming tussen centrale planners en poliklinieken en artsen. Uit onderzoek naar het succes van Japanse bedrijven (2) blijkt een goede horizontale afstemming essentieel voor met name organisaties in dynamische en variabele omgevingen.
Ondanks dat het systeem als geheel nog niet stabiel was begin 2020, waren de eerste tekenen van stabilisatie er zeker ook. De piek bezetting van operatiekamers en bedden is duidelijk omlaag gegaan en de uitloop van operatiekamers is verminderd. Begin 2020 was er ook een stabilisatie van de wachtlijsten te zien, maar die was helaas maar van korte duur door de corona pandemie. Het lijkt erop dat in negen maanden na de introductie van het Centraal Planbureau een leerproces op gang gekomen was, dat begin 2020 nog lang niet klaar was. Het nieuws van deze week laat zien dat het Slingeland ziekenhuis sindsdien zo veel aan veerkracht, wendbaarheid en flexibiliteit gewonnen dat zelfs corona de stabiliteit en continuïteit van zorg niet langdurig heeft ondermijnd.
Referenties
(1) Munavalli, J.R., Rao. S.V., Srinivan, A. and Van Merode G.G. (2020), “An Intelligent real-time scheduler for outpatient clinics: A multi-agent system model”, Health Informatics Journal, Vol. 26 No. 4, pp. 2383-2406, doi: 10.1177/1460458220905380.
(2) Aoki, M. (1990), “Toward an Economic Model of the Japanese Firm”, Journal of Economic Literature, Vol. 28(1), pp. 1-27.